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        營業額做到2.9億后,忽然明白產品不是核心競爭力

        本文摘自進化島社群部分片段,內容有刪減。


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        前幾天,有位做藝術教育培訓的同學前來請教問題。
        她有無錫、常州、蘇州、杭州、太原(裝修中)等分支機構。
        其中無錫、常州為全資投入,年營業額在800~1000萬左右,蘇州為第三方同學合作,年營業額在750萬左右,占股60%,杭州年營業額200萬左右,占股75%。
        今年公司營業額大概2.9億元左右,在經營過程中,她發現外地的分支機構,會經常出現一種情況。
        即:本地優秀師資人才留不住,團隊沒有激情。
        甚至出現分支機構的培訓老師,紛紛組隊出去單干,且單干開的培訓中心,什么專業都開,混在一起的情況。
        她很頭疼。
        也做過一些關于股權激勵的嘗試。比如給員工一些干股,獎金激勵等。
        之所以給干股,沒有讓員工出錢,是因為她覺得這種形式簡單,防止有的人出了錢,就覺得自己是老板,要“參政議政”的權利。
        但目前看來,效果似乎不是太好。
        比如:蘇州、常州,都出現了優秀人才想要出去創業單干的念頭。

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        她提出了第一個問題:我們的股權架構要如何設計更合理?是否需要員工出錢占股?
        我說:你目前的情況是準備在全國各地擴張分校,總部和分部,是二級股權架構,是要分開的。
        每一個分部,其實都是一個運營單位。
        首先,各個分部的主要股權應該是給分部的執行校長,因為決定這個大區分部做的好不好的關鍵因素,在于負責這個大區的執行校長,利益要分到位。
        留住優秀人才,你還要能提供優秀人才從外面難以獲取的資源。合作才能利益最大化。
        其次,總部可以占60%,大區校長及其管理層的核心人物,占股比不超過30%,大區校長占其中20~30%以內的大頭,并且對分部大區設定一定的條件,比如分3年實現、完成設定的銷售目標才能兌現當年股份。
        大多數創業公司在第一天,就預留了10%-20%的期權池。
        這種期權池,給公司發展過程中的股權分配,提供了極大的靈活性。
        甚至你可以用期權池,調節創始人之間的股權比例。
        至于給大區分部的股份,則由校長和其他人員協商分配,當然也不是每個團隊成員都有股份。
        形成一種總部控股、大區執行校長參股,團隊內再分配的股權架構。
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        同學道: 我們目前蘇州校區主要投資的人,并不懂校區運營,運營執行校長是我從南京派過去的,采用的年薪績效激勵型的利益分配機制。?
        我說:這種產生的營業效果,可能不如直接給這個校長占大股來的更好。?
        你要分清楚,你認為目前學校商業模式之所以能獲得成功,是因為資源資金,還是團隊精細化運營。?
        如果是靠資源資金,開發新校區,那就讓出資源出錢的占大股。?
        如果是靠團隊精細化運營,開發新校區,那就讓出經營能力的占大股。?
        你們目前一所大區分部學校,投資要多少錢??
        同學道:一般的話,開發一個新校區,需要200萬~400萬左右。?
        我說:假設一所新校區投資需200萬。?
        如果是200萬的40%,就是80萬。?
        如果是200萬的30%,就是60萬。?
        這個新校區的執行校長要占股30%,需要付60萬。?
        同學道:是的,但是一般年輕人可能拿不出60萬出來。?
        我說:你可以借錢給他,但是不要直接給他。?
        你們之前是合作關系,可以簽訂不動產抵押借款合同,就算公司虧了,年輕人,你要記住,你借的這筆錢,未來是要還的。
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        同學道:我們自己決策討論后,發現中國整個市場和行業,它還是低估藝術教育培訓的價值,大家都認為文化課英語課,就該很貴,是剛需。?
        但是我們藝術課卻很便宜,所以就使得一些優秀的人才,不太愿意進到這個行業里面來當老師,很辛苦。?
        所以,我們自己內部的目標是說:我們要讓藝術課程回歸它應有的價值。?
        所以,我們每年也在不斷提高老師的待遇。?
        德魯克說,所有的顛覆式的創新都是30%以上的成本的降低。如果我能把成本大幅度地降下來,我這個競爭仗不就打贏了嗎??
        但是,我們發現這里面有個矛盾點,因為如果我們要降低成本的話,可能我們得減少對老師的依賴,也去做線上直播這種在線教育的形式。?
        所以這有點矛盾,因為我們的護城河,就是不斷加強好老師的比重。?
        我就不惜重金,福利晉升渠道打通,禮賢下士,匯聚本地一大批好老師。?
        如果是要降低師資成本的話,就會形成左右博弈的尷尬局面。?
        我說:德魯克所說的創新都是30%以上的成本的降低。?
        這里的成本,對你來說,是指你能不能摸透客戶需求。?
        即:家長為了孩子接受藝術教育,付給你錢之外,還有沒有其它的成本?老師只是產品成本,你要降低的是產品之外的成本。
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        比如說家長的需求到底是什么?
        需求,是不是就是藝術?
        有的家長需求也許并不是滿足藝術教育,有的時候,就是要創造自己的孩子在一個國際大賽上有展現,有表現的開眼界,升格局的磨練機會。
        為了提升孩子眼界、升格局,為了滿足自己的虛榮心及情感需求,為了在其它培訓機構得不到的機會,家長愿意一擲千金。
        同學道:也就是說,家長的需求,不能單純說節約家長的接送時間,等待的時間,學習的效果。
        我說:要搞清楚一個家長帶孩子來參加藝術教育,背后到底要什么?
        對需求的理解不能窄,你要不斷洞察。
        挖掘出家長內部的欲望,然后這個時候降低家長實現欲望的成本,滿足需求的成本,而不是降低老師成本。
        老師其實是產品成本,當你有了產品,會把所有的重心放在產品之上,覺得產品是核心。
        用佛教的話講,就是“著相”,偏離了本質,深陷其中,難以走出,在投入和削減產品成本間猶豫徘徊。
        卻忽略了產品從來不是核心,消費者的需求才是。?

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        最后的話

        在創業時,增長10倍,比增長10%要容易得多。

        為什么?

        當你想增長10%時,你是希望在原有路徑上獲得自然增長。

        邏輯不變,血戰向前,其實并不容易。

        但是,如果你想獲得的是10倍的增長,那一定不是在原有道路上走出來。

        你必須要尋找新道路本身??嗨稼は?,不斷嘗試,只要找到優化的戰略,可能瞬間就提高了10倍。

        其實這是一個思路,講得是創業時,更重要的是選擇,而不是努力;

        更重要的是思辨,而不僅僅是執行。

        用我的“千百十個”邏輯去理解,百位(戰略)上進一步,抵得上個位(管理)上進百步。

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        營業額做到2.9億后,忽然明白產品不是核心競爭力

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        -End-

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        原創: 劉潤 劉潤

        作者簡介:得到35W付費學員《5分鐘商學院》主理人,海爾、百度等戰略顧問;看清和看不清事物本質的人,命運注定截然不同,他每天都會將身邊事物的洞察發在他的公眾號“劉潤”:runliu-pub上,也歡迎你免費關注這個洞察身邊事物本質的號。

        來源ID: runliu-pub,一個洞察身邊事物本質的公眾號。

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